Hablar de absentismo laboral ya no es hablar únicamente de cifras o indicadores de productividad. Detrás de este fenómeno conviven cuestiones relacionadas con la salud, el liderazgo, la cultura organizativa, el bienestar emocional o la propia transformación del trabajo.
En un momento en el que las empresas afrontan profundos cambios sociales y tecnológicos, Javier Cantera, coordinador de la Mesa de Empleo y RRHH de Madrid Foro Empresarial y del Monitor de Absentismo, reflexiona junto a AELMA sobre los desafíos que marcarán el futuro de la gestión de personas: desde la necesidad de construir culturas empresariales más humanas hasta el impacto de la inteligencia artificial o el creciente peso de la salud mental en las organizaciones.
Para situarnos, ¿qué objetivos persigue actualmente la Mesa de Empleo y RRHH de Madrid Foro Empresarial y qué papel juega dentro del ecosistema empresarial madrileño?
Madrid Foro Empresarial es la única asociación empresarial en Madrid que en sus estatutos prohíbe tener subvenciones. Esto le da una capacidad enorme de maniobra y de libertad para poder tomar decisiones y actuar sin tener en cuenta ningún requisito emanado de instituciones que subvencionan.
En este sentido, Madrid Foro Empresarial y su mesa de empleo está muy orientada a cómo mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores en Madrid y a su vez de buscar la mejor relación personas y empresas que pueda existir. En este sentido hemos planteado muchas iniciativas, siendo la iniciativa estrella el monitor de absentismo de la Comunidad de Madrid que nos ha servido para juntar un grupo muy prestigioso de asesores donde está toda la gente que sabe bastante sobre el absentismo y que hemos pasado de estar hablando de datos a hacer claramente soluciones y acciones para cambiar el problema del absentismo.
El absentismo laboral es un fenómeno complejo, desde vuestra experiencia, ¿cuáles son hoy sus principales causas estructurales en España y qué papel deberían jugar las administraciones públicas en la mejora de esta situación?
Es un problema poliédrico, pero es un problema de país y, como tal, tenemos que abordarlo. Hay cinco ministerios metidos, la administración autonómica, el papel de las empresas, el papel de los sindicatos y el papel de las mutuas, es multidisciplinar cualquier solución que busquemos. Hay aspectos legales, psicológicos, de salud laboral y económicos y, por tanto, desde Madrid Foro Empresarial se hace un planteamiento mayoritariamente amplio.
Uno de los debates habituales es el impacto del modelo de gestión de personas en el absentismo. ¿Qué prácticas empresariales consideráis que ayudan a reducirlo de forma sostenible?
Existen tres tipos de prácticas principales:
- Prácticas de relaciones laborales: Principalmente en negociaciones de convenio colectivo, donde claramente se ponga el absentismo para poder trabajar en soluciones que convengan a la empresa y a los trabajadores, aquí es fundamental los acuerdos a largo plazo donde el absentismo es una variable a tener en cuenta.
- Nivel de Salud laboral: Donde claramente no podemos olvidar que el problema del absentismo tiene una raíz profunda en la salud de los empleados, y por tanto cuanto más mejoremos la prevención de riesgos y la salud laboral, mejor estaremos.
- Nivel de gestión psicológica del absentismo: Donde claramente se cambia aquellos ecosistemas como el liderazgo o las relaciones formales e informales dentro de la empresa.
¿Cómo influye la cultura organizativa —liderazgo, clima laboral, motivación— en la evolución del absentismo?
De una manera definitiva el gran modelo actual de gestión de personas pasa por considerar el propósito de la empresa y el de los empleados como elemento fundamental y la alineación de ambos propósitos como el eje a buscar en una empresa. A su vez todo el tema del bienestar se ha convertido en una variable fundamental de compromiso; lo cual, si se genera una cultura de bienestar, se va a reducir el absentismo, a mejorar la productividad y a incrementar los niveles de adscripción emocional con la empresa.
¿Qué habilidades diferencian hoy a un buen directivo de uno realmente transformador?
Las principales habilidades están muy relacionadas con habilidades cada vez más humanas, ¿qué quiere decir? que son habilidades muy pegadas a la gestión emocional de las personas a la gestión propia de tus características como líder y, ante todo, a la gestión de las personas como un fin en sí mismo y nunca como un medio. Las habilidades directivas se tienen que acercar a un modelo del directivo vulnerable, que comete errores y que intenta solucionarlos con una actitud de autenticidad. El líder auténtico es el líder del futuro.
Usted ha señalado en diversas ocasiones que la cultura no se cambia con discursos, sino con comportamientos. ¿Qué palancas reales permiten transformar una cultura organizativa?
Totalmente de acuerdo que las palabras se las lleva el viento; las acciones perduran y la gente claramente acepta una cultura cuando hay hechos reales de una cultura adecuada. Por tanto, es muy importante cualquier actividad cultural para intentar marcar exactamente lo que es una gestión de personas. Más hace la actuación del líder, la forma con la que el líder trabaja, la forma con la que personas sienten con el ejemplo del líder lo que verdaderamente que es la empresa más que 24.000 discursos vacuos de lo que tiene que ser el liderazgo.
En plena expansión de la inteligencia artificial, usted defiende el concepto de “humanismo tecnológico”. ¿Cómo se traduce eso en la gestión diaria de personas?
Hay muchas empresas que intentan transformar la empresa con inteligencia artificial sin tener en cuenta que al final es una adopción mental por parte de los empleados. Aquí surge el humanismo tecnológico como la técnica que permite conseguir que los empleados cambien su forma de pensar y considerar la inteligencia artificial como un aliado y potenciador de su trabajo. En el humanismo tecnológico, la clave está en que primero es lo humano y segundo la tecnología, y no es tecnología humana.
¿Qué competencias humanas serán más críticas en un entorno laboral cada vez más automatizado?
Pues todas las competencias que se acerquen al lado más creativo, al lado más humano. Lo creativo y humano es lo que claramente menos podrá ser copiado por una inteligencia artificial, entre otras cosas, porque la inteligencia artificial nunca será humana. Podrá tener las capacidades de una inteligencia humana, e incluso superarla, pero nunca serán humanos, por lo tanto, cuanto más se potencien las habilidades creativas y humanas, más valor vamos a dar.
Si tuviera que definir el gran reto de la gestión de personas en los próximos cinco años, ¿cuál sería?
La transformación viene claramente por tres ejes:
- Eje de la inteligencia artificial: que es la gestión de personas en muchos de los aspectos transaccionales va a ser sustituida por la IA y tenemos que saber humanizar la introducción de la IA en la gestión de personas.
- Eje del bienestar: El concepto de bienestar y salud es un elemento fundamental para que la gente adquiera compromiso con las empresas. Pensar en bienestar es pensar en productividad.
- Eje de la salud mental: Los riesgos psicosociales que existían hace años no son los mismos que los que actualmente genera en un entorno enteramente tecnologizado, cada vez más los problemas mentales de los empleados van a ser considerados como un elemento estratégico de la gestión de personas.
